Interkoneksi Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Kinerja Perusahaan

Pemimpin di berbagai level bertindak sebagai pembangun visi, arsitek budaya organisasi, katalisator, sekaligus coach (pelatih) dalam berkinerja.  Ada hubungan tak terpisahkan antara kepemimpinan, budaya organisasi, dan pencapaian kinerja perusahaan.  Bagaimana mengoptimalkan interkoneksi ini?

Percayakah Anda bahwa ketika pemimpin berhasil menumbuhkan budaya baik dan sesuai di lingkungan kerja, akan memudahkan pencapaian tujuan bersama, diantaranya pencapaian kinerja perusahaan?  Saya percaya.  Melalui pengaruhnya, yang disokong kerja tim solid, pemimpin dapat mendorong terjadinya itu semua.  

Sebelum membicarakan bagaimana cara mengoptimalkan hubungan segitiga yang kuat antara kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja perusahaan, terlebih dahulu kita mendalami tentang kepemimpinan seperti apa yang diharapkan dan dibutuhkan di suatu perusahaan.  Ini erat kaitannya dengan budaya organisasi yang sudah terbentuk atau yang akan ditemukan kembali (reinvented), yang mana pemimpin akan menjadi arsiteknya.  

Juga, erat hubungannya dengan tujuan apa sebenarnya yang akan dicapai perusahaan.  Pencapaian kinerja secara tidak langsung semestinya mencerminkan pencapaian tujuan bersama, bukan tujuan sekelompok orang yang enggan melepaskan kenikmatan berkuasa. 

Untuk itu, kita perlu mencermati kembali hal-hal mendasar sebagai berikut: 

1. Kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan dan diharapkan?

2. Budaya organisasi seperti apa yang telah ada dan akan ditemukan kembali (reinvented)?

3. Apakah sesungguhnya tujuan bersama organisasi, dan apakah kinerja perusahaan telah mencerminkan pencapaian tujuan itu? 

Yuk, kita cermati bersama-sama. 

Kepemimpinan merupakan sebuah proses mempengaruhi orang lain untuk bertindak guna mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan bersama.  Kuncinya terletak pada kata “pengaruh”.  Pengaruh (influence), bukan paksaan (concoersive).  Sejauh apa pengaruh yang terjadi, menunjukkan sekuat apa kepemimpinan itu eksis.  Dalam suatu kepemimpinan, terjadi upaya memengaruhi dan lebih jauh memotivasi anggota tim untuk bergiat mencapai tujuan bersama, bukan tujuan pribadi atau sebagian kelompok.

Dalam sebuah tim, dan lebih luas dalam sebuah organisasi, seringkali terjadi jebakan concoersive.  Pemimpin yang “memaksa” anggota dengan berbagai cara agar kinerja tim nampak, adalah salah satu contoh jebakan concoersive.  Lazimnya ini terjadi karena penetapan tujuan yang ingin dicapai tidak disepakati bersama anggota tim. Target dibuat dari atas langit, melalui tangan pemimpin tertinggi yang harus dilaksanakan dan tidak boleh dibantah lagi. 

Jebakan ini melemahkan kepemimpinan di berbagai level.  Pengaruh tidak muncul.  Yang terjadi adalah penghalalan paksaan yang diperhalus.  Bisa ditebak, motivasi anggota tim mungkin tidak lagi terlecut dalam kegembiraan bekerja.  Bekerja dengan gembira jadi ilusi saja.  Apakah dengan kondisi seperti ini kinerja bisa dipacu? Bisa saja.  Tapi menjadi semu.  Pada satu titik jenuh akan terjadi permintaan kuat anggota tim untuk pergantian kepemimpinan.  Anggota tim butuh pengaruh, bukan paksaan. 

Beragam kombinasi gaya kepemimpinan dapat kita temui dalam kehidupan nyata.  Perpaduan atau dominasi satu gaya dalam gaya lain bisa saja ditemui. Mengingat masing-masing orang memiliki karakter yang berbeda, maka pola kepemimpinan juga akan berbeda.  Kepemimpinan seseorang akan sangat dipengaruhi oleh situasi orang-orang yang dipimpinnya, iklim kerja, dan jenis pekerjaan. 

Pada dasarnya As’ad (1991) dalam Faturahman (2018), mengelompokkan 6 tipe gaya kepemimpinan sebagai berikut: 

1. Tipe Otokratik, adalah pemimpin yang sangat egois dan menunjukkan sikap “keakuannya”. Pemimpin ini selalu menggunakan cara yang dianggap pantas dari dirinya sendiri sehingga segala sesuatu yang dilakukan oleh pemimpin pasti benar dan ide atau gagasan karyawan atau bawahan tidak diakui.  

2. Tipe Karismatik, adalah tipe yang memiliki daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk memengaruhi orang lain, sehingga ia memiliki bawahan yang bisa dipercaya serta pengikut yang setia dalam jumlah besar.

3. Tipe Paternalistik atau Maternalistik, adalah kepemimpinan dengan sifat kebapakan dan keibuan.

4. Tipe Militeristik, tipe ini mirip dengan tipe kepemimpinan otoriter dengan sistem satu komando atau satu perintah yang berasal dari satu pimpinan puncak dan harus dilaksanakan bawahan

5. Tipe Demokratis, tipe yang mengutamakan manusia adalah makhluk hidup yang mulia sehingga selalu melibatkan bawahan/anggota. 

6. Tipe Laissez Faire atau delegatif, tipe ini bersifat permisif dan memberikan kepercayaan berupa tanggungjawab pekerjaan secara penuh kepada bawahan/anggota.  

Sementara Davis & Storm (1999) dalam Koesmono (2003), membedakan gaya kepemimpinan menjadi tiga jenis yaitu gaya kepemimpinan autokratik, partisipatif, dan bebas kendali (free-rein).  

Pemimpin di berbagai level bertindak sebagai pembangun visi, arsitek budaya organisasi, katalisator, sekaligus coach (pelatih) dalam berkinerja. Inilah skill yang dibutuhkan oleh kepemimpinan di era kini, terlepas dari kombinasi gaya kepemimpinannya.  Walaupun, kelihatannya nyaris tak mungkin skill coach dapat dijalankan dengan baik pada gaya kepemimpinan otokratik yang dominan.  

Para pemimpin membangun visi dan melalui pengaruhnya mampu membuat para anggota bergerak menuju pencapaian visi melalui misi. Pemimpin bertindak sebagai katalisator, yang mempercepat terjadinya upaya-upaya bersama dalam berkinerja.  Sekaligus, pemimpin menjadi coach yang memfasilitasi para anggota untuk mampu menemukan solusi dari beragam permasalahan yang terjadi. Kita membutuhkan pemimpin yang seperti itu, bukan? 

Lingkungan bisnis dewasa ini tumbuh dan berkembang sangat dinamis. Perusahaan termasuk Badan Usaha Milik Negara (BUMN) tidak dapat lagi dipandang sebagai organisasi yang tertutup (closed system) seperti dulu dimana para pemimpinnya berasal dari kalangan internal saja.  

Sistem terbuka (opened system) membuat BUMN harus bisa cepat merespon dan mengakomodasikan berbagai perubahan eksternal maupun internal.  Pemimpin yang berasal dari eksternal pernah tumbuh dalam situasi budaya organisasi yang berbeda, masuk ke dalam dan memberikan pengaruh. Sejauh pengaruh itu menemukan kembali budaya yang mendorong dan memotivasi pencapaian tujuan, tidak masalah.   

Budaya organisasi dapat diartikan sebagai sistem makna nilai-nilai dan kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu organisasi, yang menjadi rujukan untuk bertindak dan membedakan organisasi satu dengan yang lainnya.  Budaya organisasi dibangun dari kepercayaan yang dipegang teguh secara mendalam tentang bagaimana organisasi seharusnya dijalankan atau beroperasi.  Dengan demikian, tiap organisasi pasti memiliki budaya, dan budaya itulah yang akan menentukan organisasi itu bisa sukses dalam jangka pendek atau tidak.  

Menurut Mangkunegara (2005) dalam Kusumawardani (2010), budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.  Budaya organisasi tsudah semestinya terus dikembangkan, ditemukan kembali (reinvented) ketika mulai tergerus, dan jangan sampai hilang.   

Proses pembentukan budaya organisasi sebagaimana dijelaskan Tika (2006) dalam Brahmasari & Suprayetno (2008) terjadi melalui empat tahapan.  Tahap pertama, yaitu terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan kelompok dan atau perorangan dalam organisasi.  Pada tahap kedua, dari interaksi di tahap pertama akan memunculkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi.  Tahap ketiga, maka artifak, nilai, dan asumsi tersebut diimplementasikan sehingga membentuk suatu budaya organisasi.  Tahap keempat adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organiasai dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi.  

Tindakan Manajemen Puncak yang berisikan para tim leader memberi dampak besar pada budaya organisasi.  Ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota tim. Tidak jarang, dari para pemimpin ini terjadi proses reinventing (menemukan kembali) budaya baik yang nyaris luntur atau tergerus.  

Sebuah kinerja perusahaan merupakan cerminan dari kinerja individu-individu di dalamnya.  Kinerja merupakan pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreativitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi dalam jangka pendek maupun jangka panjang. 

Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau penyelesaian tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang/tim dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur. 

Dalam suasana seperti apakah kinerja dapat digenjot setinggi mungkin? Secara natural dan inheren, orang tidak suka ditekan untuk bekerja.  Tetapi target membuat orang dipaksa untuk bekerja mencapainya. Budaya organisasi berperan di sini, sepaket dengan cara para pemimpin mengajak anggotanya bersama-sama lebur dalam budaya itu.  

Begitu juga cara pemimpin memengaruhi anggotanya, sangat krusial untuk menggenjot kinerja.  Sebesar apa pengaruh pemimpin bisa membuat anggota tim termotivasi dan memercayai bahwa tujuan yang akan dicapai adalah tujuan bersama, yaitu tujuannya juga.  Bagaimana seorang pemimpin bisa membangkitkan ghirah anggotanya untuk merasa “penting” dan “diandalkan” sebagai bagian dalam perjuangan bersama? Di situ letak perannya.

Namun, selama tujuan yang akan dicapai tidak dapat diyakini oleh para anggota bahwa itu adalah tujuan bersama yang mulia, kinerja yang tercapai akan selalu semu.  Nampak baik dan tinggi, tapi menjadi bom waktu di masa depan untuk lunglai tak ada gairah lagi.

Mengoptimalkan interkoneksi antara kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja perusahaan tidak sekonyong-konyong terjadi.  Intinya, kepemimpinan diperkuat sesuai yang dibutuhkan dan diharapkan.  Lalu budaya organisasi dileburkan dalam proses bekerja dan berkinerja melalui pengaruh para pemimpin di semua level.  

Memperkuat kepemimpinan dilakukan dengan proses kaderisasi yang tidak boleh terhenti. Mental pemimpin harus ditekankan bukan menjadi penguasa abadi atau mempertahankan jabatan semata yang hubungannya adalah uang. Jika tak mampu, mundur lebih baik. Mental pemimpin harus ditempa untuk memperkuat pengaruh, bukan paksaan.  

Penelitian Syukri (2008) menunjukkan bahwa penerapan budaya perusahaan yang diukur melalui unsur-unsur artefak yang merupakan salah satu tingkatan budaya perusahaan yang diterapkan oleh PT Telekomunikasi Tbk, berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.  Kinerja karyawan secara langsung dan linier akan berdampak pada kinerja perusahaan.  

Apabila kepemimpinan diperkuat dan budaya organisasi diterapkan secara benar dalam pelaksanaan pekerjaan, kinerja diyakini bisa didongkrak.  

Kepemimpinan dapat kita percaya merupakan faktor utama dalam pencapaian tujuan organisasi.  Namun dalam usaha pencapaian tujuan tersebut tetap memperhatikan perilaku para anggota dimana perilaku tersebut membentuk budaya dalam organisasi.  Perilaku tersebut sebagai pertimbangan oleh pimpinan untuk pengambilan keputusan.  Secara resiprokal, sikap dan teladan pemimpin juga membentuk budaya organisasi.  

Kepemimpinan dalam organisasi juga menuntut kepekaan terhadap budaya yang terdapat dalam organisasi.  Budaya dalam organisasi ini mempunyai fungsi antara lain menetapkan batas dan wewenang, serta memberikan rasa identitas kepada anggotanya.  Karakteristik budaya dalam organisasi dapat dijadikan pedoman bagi pemimpin untuk membuat keputusan agar organisasi lebih efektif dalam mencapai tujuannya.  

Apabila ada sinkronisasi antara penguatan kepemimpinan dalam penerapan budaya organisasi yang konsisten, yakinlah kinerja perusahaan dapat terus ditingkatkan secara nyata. Bukan semu. (Opi). 

Bacaan Rujukan :

Arifin, R., Amirullah., & Khalikussabir. 2017. Budaya dan Perilaku Organisasi. Penerbit Empat Dua  Kelompok Intrans Publishing, Malang : xiv +262 hlm.

Brahmasari, I.A. & A. Suprayetno. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia), dalam: Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan , Volume 10 Nomor 2, September 2008, halaman 124 – 134.

Faturahman, B.M. 2018. Kepemimpinana dalam Budaya Orgainisasi, dalam: Jurnal Politik dan Sosial Kemasyarakatan Volume 10 Nomor 1 ISSN 2085-143X. halaman 1-11.  

Hakim, A. & A. Hadipapo. 2015.    Peran Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Wawotobi, dalam Ekobis Volume 16 Nomor 1 Januari 2015. halaman 1 – 11.

Koesmono, T. 2006.  Peranan Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Perilaku Karyawan, dalam Ekuitas Volume 10 Nomor 3 September 2006  halaman 335-348.  ISSN 1411-0393  

Kusumawardani, L. 2010.   Budaya Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan, dalam Bisma Jurnal Bisnis dan Managemen Jurusan Manajemen FE Unesa Volume 2 Nomor 2 Februari 2010.  halaman 159-166.

Mei, T.S., K.K. Yahya, & L.K. Teong. 2016. Budaya Organisasi:  Konsep dan Perspektif, dalam Proceeding of ICECRS (International Seminar on Generating Knowledge Through Research UUM-UMSIDA, 25-27 October 2016) Volume 1, halaman 631-636. ISSN 2548-9-6160. 

Suryadi, E. 2010. Analisis Peranan Leadership dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai, dalam Manajerial Volume 8 Nomor 16,  Januari 2010. halaman 1-9.  

Syukri, S.H.A. 2008. Kajian Keterkaitan Budaya Perusahaan yang Diterapkan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan dan Kinerja Karyawan, dalam Kaunia Volume IV Nomor 1, April 2008. halaman 71- 87.